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过去的一年里，我有幸接受了一个大项目，从最初的菜鸟到初步掌握管理经验真是一个艰辛的过程，更何况这一步对我来讲指迈出了第一只脚而已。所以这里提出的管理方面的内容也许很不切合实际，希望大家指教补充。
1.灵活的配置工程人员
一个灵活的项目部至少应该是这样的，项目负责人、技术支持、采购\库管、巡回财务兼预决算师、施工负责人。
刚刚分配到现场时我们单位的配置情况是这样的项目经理一人（兼职多个项目），技术支持工程师一人，库管一人，施工负责人（工程队头）一人，工程队一支此外，公司还有一名采购人员。这样的人员配置与土建单位一个项目部的组成大致如此。
事实上弱电施工是这样的：弱电通常是与土建一起进场的，施工工期较土建长，受制约的条件多。比如，我现场土建是去年11月末结束大规模施工的，按照合同我单位应于此时之后的两个月内将全系统12个项目及签证内容全部完成。而当时园区绿化带、地下停车场施工等未完，不具备我们施工的条件。因此剩余的时间远不足2个月的情况下，设备定制到场、附加设施设计施工、各子系统的交叉计划及施工、设备装配完毕之后的调试、试运行，集成后的系统兼容性考察、库存清算等问题就一起出现了。这样紧急的施工任务对于我们这个只有3名负责人（技术支持工程师一人，库管一人，施工负责人（工程队头）一人）的施工现场来讲，工作量实在是太大了。回想一下，滞缓施工进度的主要环节不是施工上，而是采购和资金。当时，我们为了一点超支用料，要经常往返于公司各部门及经理之间协调、沟通、审批，浪费了大量的时间而这些完全是可以通过人员配置解决的。毕竟，我们与土建不同，弱电可不是劳动密集型的行业。物料平衡的时间差明显。往往出现计划用料数量不足而工期却已经临近。由此可见，在现场施工人员中配置采购、巡回财务的意义就重大起来。而他们的工作换个角度来看这两个人的介入将有效的提高项目经理和技术支持的工作效率。
2.分散技术、工程管理人员，权力下放，让老板管钱、权。一般工程公司内部都会有技术、工程部门这样的划分。但是，这并不意味着技术人员应该留在办公室里，毕竟工程公司，是要以工程为核心的。所以，将技术人员和项目经理分配下去的管理应该是最有效的。经过工程实践之后我感觉，技术人员不应该留在公司里，而是如始至终的介入工程，下放到现场去。前期的方案设计招投标自不必说，中期项目确定技术交底、项目规划，施工中的具体情况变更等等；后期，验收配合项目经理起草验收技术文件等工作。
3.用实践训练技术人员。技术人员应该是企业后背的一堵墙，在任何时候都是最值得信赖和有效的力量。平时在现场积累经验熟悉产品，我想这样的技术人员设计的方案一定不会出现闭门造车的笑话的。
4.完善技术交底：分系统系统功能描述以及施工工艺说明。这是一件看似平常但是却是生死攸关的大事。很多智能化系统包括技术含量最高的楼控技术，最难的是在艰苦的售后中为了谁也解释不清的故障没完没了的踢皮球，而要想让自己以及公司远离麻烦，就必须让技术和采购部门逼迫设备商提供施工方案，并且作好备案。
5。技术人员究竟该扮演什么样的角色。我觉得自己在过去的一年中作为技术人员应该是问心无愧的，从调试到技术解决方案已经尽了我应尽的责任，但是只因为人事上的小小变动，我被推到了前台。切身的感受到了作一个项目的艰辛。所以我想衷告各位谁都不是万能的，包括上帝！所以在现场要么你是技术负责人要么你是项目负责人。工程界想给自己留个清白的名字实在是艰难，干吗要自寻烦恼追逐本不属于你的名利呢？
6.一颗平静的心.
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