1Z201000建设工程项目管理概论
1Z201010掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
1Z201011建设工程项目管理的类型
⑴建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Con设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
⑵按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
⑶按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：
·业主方的项目管理；
·设计方的项目管理；
·施工方的项目管理；
·供货方的项目管理；
·建设项目总承包方的项目管理。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理，材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。
1Z201012业主方项目管理的目标和任务
⑴业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
⑵项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。
⑶建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z201012所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
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（4）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表1Z201012所示
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·安全管理；
·投资控制；
·进度控制；
·质量控制；
·合同管理；
·信息管理；
·组织和协调。
表1Z201012有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
1Z201013设计方项目管理的目标和任务
⑴设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
⑵设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
⑶设计方项目管理的任务包括：
·与设计工作有关的安全管理；
·设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
·设计进度控制；
·设计质量控制；
·设计合同管理；
·设计信息管理；
·与设计工作有关的组织和协调。
1Z201014施工方项目管理的目标和任务
⑴施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
⑵施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
⑶施工方项目管理的任务包括：
·施工安全管理；
·施工成本控制；
·施工进度控制；
·施工质量控制；
·施工合同管理；
·施工信息管理；
·与施工有关的组织与协调。
1Z201015供货方项目管理的目标和任务
⑴供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
⑵供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
⑶供货方项目管理的任务包括：
·供货的安全管理；
·供货方的成本控制；
·供货的进度控制；
·供货的质量控制；
·供货合同管理；
·供货信息管理；
·与供货有关的组织与协调。
1Z301016建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务
⑴建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
⑵建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
⑶建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：
·安全管理；
·投资控制和总承包方的成本控制；
·进度控制；
·质量控制；
·合同管理；
·信息管理；
·与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。
1Z201020掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务
1Z201021建设工程监理的概念
⑴“国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围”（引自中华人民共和国建筑法）。
⑵我国推行建设工程监理制度的目的是：
·确保工程建设质量；
·提高工程建设水平；
·充分发挥投资效益（参阅建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995]第737号文）。
⑶“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995]第737号文）。
（4）建设部规定下列建设工程必须实行监理：
·国家重点建设工程；
·大中型公用事业工程；
·成片开发建设的住宅小区工程；
·利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
·国家规定必须实行监理的其他工程（引自建设部《建设工程监理范围和规模标准规定》，中华人民共和国建设部令第86号，2001年）。
（5）“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监[1995]第737号文）。
（6）“从事工程建设监理活动，应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995］第737号文）。
（7）“工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务”（引自中华人民共和国建筑法）。
（8）我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
1Z201022建设工程监理的工作性质
⑴“监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995]第737号文）。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
⑵“工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应当承担相应的赔偿责任。工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应当与承包单位承担连带赔偿责任”（引自中华人民共和国建筑法）。
1Z201023建设工程监理的工作任务
⑴“工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监[1995］第737号文）。
⑵“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”（引自中华人民共和国建筑法）。
lZ201030 掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
lZ201031 组织论的基本内容
(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图1Z201031-1)、线性组织结构(图1Z201031-2)和矩阵组织结构(图1Z201031-3)等。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。线性组织结构来自于军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图1Z201031-3的Xi)和横向(图1Z201031-3的Yi)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
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在图1Z201031-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多哥指令源。
在图1Z201031-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
(3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
(4)而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。
1Z201032 组织与目标的关系
(1)系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
(2)控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
(3)影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。
1Z201033 项目结构图
(1)项目结构图(Project Diagram)，或称WBS——Work breakdown structure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。图1Z201033是某软件园项目结构图的一个示例。
(2)对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，形成项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。
1Z201034 项目管理的组织结构图
(1)对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图——Diagram of organizational breakdown s设ucture)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Z201034-1是项目组织结构图的示例，它属于只能组织结构。
(2)一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
(3)业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
(4)项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
(5)图1Z201034-2是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门，其指令来源是唯一的。在图1Z201034-2中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图1Z201034-2中的设计方、施工方和甲供物资方)的唯一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。
1Z201035 项目管理任务分工表
(1)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
(2)为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
1Z201036 项目管理职能分工表
(1)管理是由多个环节组成的过程，即：
提出问题；
筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析（Plan）；
决策（Do）；
执行（Execute）；
检查（Check）。
这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。
(2)业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
(3)项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示，如表1Z201036所示的是某项目的一个示例。表中用英文字母表示管理职能。
1Z201037 工作流程图
(1)工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图1Z201037是某项目设计变更的工作流程图示例。
(2)在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。
(3)工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。
1Z201038合同结构图
(1)合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。
(2)如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系（图1Z201038）。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法
1Z201041建设工程项目管理规划的概念
⑴建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：
·为什么要进行项目管理；（Why）
·项目管理需要做什么工作；（What）
·怎样进行项目管理；（How）
·谁做项目管理哪方面的工作；（Who）
·什么时候做哪些项目管理工作；（When）
·项目的总投资；（Cost）
·项目的总进度。（Time）
⑵建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
⑶建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
1Z201042建设工程项目管理规划的内容
⑴建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
·项目概述；
·项目的目标分析和论证；
·项目管理的组织；
·项目采购和合同结构分析；
·投资控制的方法和手段；
·进度控制的方法和手段；
·质量控制的方法和手段；
·安全、健康与环境管理的策略；
·信息管理的方法和手段；
·技术路线和关键技术的分析；
·设计过程的管理；
·施工过程的管理；
·风险管理的策略等。
⑵建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
1Z201043建设工程项目管理规划的编制方法
⑴建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
⑵由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201050掌握建设工程项目采购的基本模式
1Z201051项目管理委托的模式
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑴在国际上项目管理咨询公司（咨询事务所）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。
⑵在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
·业主方自行项目管理；
·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
抱歉！图片上传被限制了??
别气馁,打个包,那不方便多了.
楼主太伟大了,我正找这东西呢
楼主兄弟把他打个包,别太累吗?
咱也好下,来学习一下!
是啊，我只复制有用的，要是大家都愿意把自己光盘上的资料拿出来与大家分享就真达到共同进步了啊
偶过来支持一下
这个不错
顶！
考试复习资料，的确不是什么高深东西，共享了解一下。
别气馁,打个包,那不方便多了.
9494
好呀，顶！
hen xiangxi
不错，楼主请继续发这样的好贴
楼主，能发一份给我吗？
谢谢了
呵呵，这分明是今年二建考试施工管理书上面的哟。
好贴
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