[讨论]系统集成类项目延期原因分析讨论...

以下是引用zfhhs在2009-7-17 9:51:00的发言：

看了LS的各位，感觉都是从事这行很长时间的前辈们。

说下一个新人的看法吧。

我是做设计的。

从项目来说，通常甲方的需求都是一个大概。

设计院根据甲方的要求做了设计。施工单位基本也能按照这个设计来施工。

问题往往出在各方的交流中。

甲方的要求设计院不可能完全领会。

设计院的设计施工方也不一定完全照做。设计和现场总有意外的事情。

而在施工过程中，甲方又会提出各种各样的进一步要求。

而监理一方，要么太负责任，不管什么事，懂的还有不懂的，啥都要插一杠子。

要么几顿饭下来，啥都不管了。（看似有利，其实有很大隐患）

这样一来，设计变更要通过甲方、设计院、监理、施工单位，一系列流程下来，想不延期都不可能。

很多时候，各方也互相推不责任。耽误时间。

 

最根本的解决方法，各方一定要有责任，坦诚布公。

 

一个全面的施工设计会解决很多问题。

 

 

 

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[此贴子已经被0758河台小赵于2009-7-18 9:40:34编辑过]

说的没错，现在这个社会就这样，看到好处谁都赶着上，要背责任了，一个比一个会“踢球”

承教

目前基本上是处于这样的现状：

1、由于业主对各系统并不十分了解，因此对自己的需求是模糊的，甚至说并不完全知道自己到底要什么；

2、设计单位通常是通过纸上作业，两点连线，对现场的情况也不清楚，各系统的技术方面也只知道个大概；

3、各系统的设备厂商只埋头把自己的产品卖出去，然后收款（很多现在已经是款到发货）；

4、项目的真正实施者经常是既无法了解到业主的真正需求，也并不完全熟悉自己所做的每个系统。

 

如何解决这些矛盾，目前似乎还没有一个很完美的方案。

 

其实，真正要解决这个问题，就必须先对业主的需求做分析，是做认真的分析，而不是随便抄些模板上的来应付。只有真正的帮业主理清了他的头绪，才能帮助业主弄清楚他到底要什么。这样才能保证项目的顺利实施。

 

可惜的是，很多业主、设计单位、管理公司、顾问公司工程商以及设备提供商都没能做到认真二字，认真了项目出问题的概率就小，不认真就只能害了别人也害自己。

 

然而在现在大家都在追求效率和利益最大化的今天，这样的愿望只能是奢望，基本都是死拼价格，为个人捞回扣。唉。。。

 

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[此贴子已经被0758河台小赵于2009-9-2 1:20:50编辑过]

顶楼上的

 

 

1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；

 应对策略：工程项目的承建方应在项目的初始阶段对建设方深入地开展进一步的需求调研和需求分析，并在此基础上完善和优化项目的系统设计方案，以尽量避免或减少在项目实施过程中，由于系统设计方案的不完善而导致工程变更频繁，进而由于对工程变更处理不当而引起合同争议纠纷。

 

2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；

应对策略：和上一条性质是一样，只是内部管理商务和工程部的沟通协调上要有共识，项目前期就要执内部对项目的评审分析。
 

3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；

 应对策略：这个我理解应该是接单业务员与采购部的纠纷了，例如：业务员因为了解到市场的大概价格想左右采购部的决定，我认为每个部门应各司其责，对于采购的管理由更高一级管理层加以审核控管，避免无谓猜疑而引起项目团队的团结精神。

 

4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；

  应对策略：管理的授权问题，如果对项目成本在可接受的情况下，是应该及时履行承诺的，因为销售代表的是整个公司，你既然授权并承诺了就应该要兑现，那怕超出了一定的预算。要不公司在项目立项时就应强调销售员的权限，如果越权承诺影响公司项目成本部分由其个人负主要责任或负全责。

 

5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；

  应对策略：一个项成功是离不开团队和企业内部支持的，项目不可能只依赖项目经理，企业应建立更高一级的管理体系，进行及时沟通指导而实现全盘控制。

6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；

 

7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；

 

8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；

 

9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；

 

10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；

 

11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项目本身进度，造成延期；

  应对策略：和第4条一样的道理，左右利益权衡，视自己项目成本能力而定，要学会说“不”，对固执的客户有时需要反其道而行之。

感觉现在这个行业的从业人员专业素质和职业操守越来越低！！！因此也造成了现如今很多不该有的问题和资源浪费，寒心！！！！

 

很多的甲方项目负责人不是最终决策人，项目中的变动他定下后又由他人推翻，反复几次

以下是引用yixt1818在2009-10-18 20:12:00的发言：
很多的甲方项目负责人不是最终决策人，项目中的变动他定下后又由他人推翻，反复几次

工程问题的根源，最后都可以归结到整个社会的最根本问题上。在国内政府是最大的买家，实际上推动着经济发展，在这个过程中有不同的利益集团，甚至在同一间办公室也可能有不同的利益方，他们在一切可能带来收益的活动中进行博弈，当然也包括弱电工程，至于什么系统、技术、造价……都只是工具，今天可用来伤人，明天也可以用来活人。大概就是如此而已吧。

设计方，施工方，监理方，能够更好的沟通问题就解决了一半了。各个部门之间存在着利益的博弈关系。

对于这样的帖子不顶！那对不起我来到千家

这么多人都回了，也包含了所有的问题！

 

项目的关键是项目经理，其他资源都是项目经理可以使用的，而该如何使用资源，协调各方矛盾，这也是管理的艺术了。

 

每个项目都有很多不可预料的麻烦。

 

  总之一句话，事在人为、任何项目的失败和成功都与项目经理有绝对的关系！这是我做项目以来的感受！每个项目都有很多不可预料的麻烦。

 

我想我的意见会得罪很多人，但大家想通了，就会明白的！

 

只有想不到，没有做不到！沟通是无穷的！

1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；

 

2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；

 

3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；

 

4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了

 

    拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；

 

5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；

 

6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；

 

7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；

 

8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；

 

9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；

 

10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；

 

11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项

 

      目本身进度，造成延期；等等

 

我认为红色部分是主要原因

想不延误工期，难啊，还没碰到过墙壁上挂的工期计划表与实际现场对的起来的。

原因就不赘述了，说下我碰到的一工程，业主是一个假洋鬼子老板，工程上什么事情都想插手，连个摄像机放在什么地方都要问，有一次突然问到为什么要有紧急广播系统，说不是有电话吗。

手下一个项目经理什么事都拍板不了，都要等美国的答复，要不就等老板回来。

最气的是业主还派了一个搞财务的小姑娘来管理，什么也不懂，有什么要管，还得为你做的每一个东西都向她解释半天为什么这么去做。

这个工程做得一个累啊。

 

   人为财死，鸟为食亡！！！ 对工程不负责，就是对人民不负责！

上文的总结,非常全面简练而又现实.顶

系统集成项目过程是曲折的，难在天天与人“斗”

是啊，这种情况太多了，支持一下

剖析的相当好  实施的状况太多了

 做过一个大的集成项目，工期一拖再拖，感觉除了楼主所说的因素，还有就是施工管理不当，造成施工质量不过关，一再返工。返工有时会花费比第一次施工更多的人力物力。
另外，还有就是前期设计时与甲方沟通不够，造成项目进行当中的变更一再增加。
还有我们公司属于纯施工单位，没有自己的产品，在订购产品时受厂家的限制，有时不能跟上施工时间需要，对于厂家产品的不了解，造成产品功能不能满足甲方要求，甲方、乙方、厂家相互扯皮，耽误时间。

只能这样说，中国的建筑行业太乱，比如最低价中标的做法都是不符合行业发展。大环境如此，如果想做大，最精，不光是技术层面上的，可能更重要的是关系层面上的问题。现在的业务经理对技术的了解是越来越少了。