工程队管理模式的探讨...

想了解一个各位做弱电工程的同仁对施工队管理的方式！！！

个人比较倾向于第三种方式，虽然我现在采用的是第二种方式！！！以前在建工集团时，是国企，施工人员基本上全都是公司职工，公司的负担很大！！！现在建工集团内部也开始改革了，前些天与他们在一起吃饭时谈到了这个问题，所以现在想到论坛上来和大家探讨一下！！！

希望大家能在投票后，再跟贴说明一下自己的理由！！！

单讲施工而言，第二种方式比较好。若从公司全局考虑，要与公司运行机制相结合。

根据公司情况而定，我们是专业做工程施工的公司；

系统集成商配合我们的主要是与甲方、监理方、其他供应商的协调人员一到二员。其他我们一脚踢！

以下是引用ding8765在2005-11-16 14:36:25的发言：

单讲施工而言，第二种方式比较好。若从公司全局考虑，要与公司运行机制相结合。

个人认为采取第一种方式的风险最大，又方初次合作，需要磨合，而且很容易受制与施工队的，第二种方式也有此风险！！而且对工程尾保和维护不利啊！！

尤其是对于一些技术要求高的项目，一般的施工队是难以胜任的！！

取决于你所找队伍的素质。维保问题可以在合同中约定。

你的民族正义感还是可嘉的！

以下是引用ding8765在2005-11-16 16:54:34的发言：

取决于你所找队伍的素质。维保问题可以在合同中约定。

你的民族正义感还是可嘉的！

呵呵，合同你认他的时候就是合同，你不认它的时候它还不如一张搽屁股的纸

我很赞成第三种！但是要是项目大的情况下骨干就要深入项目中和施工队并肩完成项目，所以我认为平时要养一至二个队伍（他们的素质高，精干，有韧性）做为合作伙伴也是有必要的！！我就参与大学城项目施工急和量的工程，施工队也是我们最为头疼的问题！谢谢～！

赞同7楼的意见！！

这个不好投票

因为每一个公司的实际情况不同

处理问题也就不同

第2第3种方式，经过测算其综合成本差不多的，但第2种对公司管理来说要方便得多，合同约定维保工作，据我了解很多公司都作得很好。为什么楼主对合同会这样反感呢？

我选第二种，这样管理起来简单，可以减少管理成本，健全施工队的管理制度，并对施工队责任化，让他们自主、有意识的施工，并出现责任容易分清界线；第三种就是在人员流动后，新入员工很难管理好施工队，使公司内部关系复杂，

大家继续

我选第二种（目前我们公司是这样，但毛病也不少），同意11楼说法。

补充一些：对施工队的监督很重要，施工队除了头头之外其他人员的流动性也很大，除了监督同时也应加强对施工队员在现场进行针对性培训，对于一些技术要求高的项目则应及时安排技术骨干驻现场进行支持。

固定的施工队伍同时也存在一定毛病：如时间长了对公司各方面运作了解掌握大多以及和各监督专员（现场项目经理）混熟了，很容易在管理上出现一些毛病（如相互勾结、执行力度减弱等）。如果施工队和高层有一定关系的就更头痛。

针对这种情况，感觉除有几个固定的施工队伍外，还需一定层度上引入其他有实力的施工队，可先给小工程几个作为前期的试验工程，如果各方面综合素质不错就作为新力军培养多给予一些项目的实施机会，同时也给老施工队带来一个竞争对手以相互制约，免得项目一多时施工队变得有持无恐。

以下是引用游魂在2005-11-18 10:53:09的发言： 呵呵，合同你认他的时候就是合同，你不认它的时候它还不如一张搽屁股的纸

但这种情况确实存在也很常见，本人经历过。

施工合同也应有一定制约条款，如付款要求需要一定的质量验证确认和列明保质条款或增设保证金条款，如不方便工程部执行可借助财务制度加以约束。相信施工队在有一定合理利润的情况下，还是很有约束作用的。

以下是引用0758河台小赵在2005-11-29 1:18:15的发言：

我选第二种（目前我们公司是这样，但毛病也不少），同意11楼说法。

补充一些：对施工队的监督很重要，施工队除了头头之外其他人员的流动性也很大，除了监督同时也应加强对施工队员在现场进行针对性培训，对于一些技术要求高的项目则应及时安排技术骨干驻现场进行支持。

固定的施工队伍同时也存在一定毛病：如时间长了对公司各方面运作了解掌握大多以及和各监督专员（现场项目经理）混熟了，很容易在管理上出现一些毛病（如相互勾结、执行力度减弱等）。如果施工队和高层有一定关系的就更头痛。

针对这种情况，感觉除有几个固定的施工队伍外，还需一定层度上引入其他有实力的施工队，可先给小工程几个作为前期的试验工程，如果各方面综合素质不错就作为新力军培养多给予一些项目的实施机会，同时也给老施工队带来一个竞争对手以相互制约，免得项目一多时施工队变得有持无恐。

你的补充还不就是第三种方式的变种？不过还是要谢谢你的回贴

我们就是采用第三种方式

应该是第三种比较好。

第一种最适合一些皮包公司,老板有一定的资源,偶尔可以接2个工程做,工程结束之后可以靠关系拿到尾款,对工程质量要求不高等。现在很多小老板都是这样在做

第二种适合一些投资性质多一些的公司,公司不负责养技术人员，但是有大量的资源,但是这样的合作队伍必须要求素质高、信誉好，不会给公司抹黑

第三种我觉得比较适合一些成熟的专业性比较强的公司，有很多优点。有自己的骨干队伍，不会在项目比较紧张的时候出现抓东墙补西墙的现象，并且对项目的质量进度等可以很好的掌控。

当然很多公司具体的情况还不一样。对于LZ的例子，我觉得考虑2、3结合操作。如果完全按照第二种，会导致本单位职工大量下岗。完全按照第三种，养人太多，也会导致企业负担的增加。

小赵说的情况确实也是经常发生的，怎么避免出现这样的管理漏洞，就是需要费一些心思了。不过个人认为在中国，很难，很多老板都明知道有这样的事情发生，大多是睁一只眼闭一只眼的。

不知道LZ是否是上海建工，我们有很多合作的

谢谢楼上兄弟的精辟分析！！！你说的没错，成熟的管理方式应该是第二种和第三种管理方式相结合！！！不过目前另人无奈的是，建筑行业的价格战已经打的是昏天黑地了，在工程投标的时候价格一个比一个低，工程接下来后为了能赢利更是无所不用其极，所以真正 采用第三种方式的少之又少，采用第二种方式的也不多了！！！如此下去，不知道如何才能使工程管理真正走上正轨！！！不知道楼上的兄弟有没有思考过这个问题！！！

我以前是湖南建工集团安装公司上海分公司的，与上海建工和上海一建都合作做多次，不知道楼让是上海哪家公司的？

俺现在广州呢！！！不过说实在的，离开上海后到过不少地方，发现还只有上海的工程管理和施工质量高，其他地区都比不上！！！不知道5年后的现在，上海的建筑市场是否还是那样呢？