看看《六顶思考帽》告诉我们的...

	[六顶思考帽是爱德华•德•波诺博士开发并流行于西方企业界的相当有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。] 　　如同彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到最佳的彩打效果。德•波诺的《六顶思考帽》提供了这样一种思考方法，通过扮演不同角色来思考，用不同的思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的认识，从而保证正确决策。 　　《六顶思考帽》把思维分为六种基本的思维模式，即白帽思维、红帽思维、黄帽思维、黑帽思维、绿帽思维、蓝帽思维。当思考者选择戴上其中的一顶思考帽，你就得扮演这顶思考帽代表的角色，就得按照这个角色的要求去思考。而当你换一顶思考帽时，就必须更换自己的角色，也即更换自己的思考方式。在这个过程中，思维方式来自所扮演的角色，而不是由自我出发。通过“六顶思考帽”的单独使用和组合使用，能保证思考的全面性。 一、白色思考帽 　　白色思考帽要求人们中立、客观地提出事实和数据。发现信息和增大信息量是思考的关键，这也决定白帽思维必不可少。 　　使用白帽思维时我们应该牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？ 　　过度的白帽思维会浪费许多时间和机会，影响我们的决策。在需要迅速实现想法时，如果决策者坐等直到所有的信息都清晰了，那时这些信息和机会也就向所有的竞争者公开了。 　　因此，红帽子出场了。 二、红色思考帽 　　红色思考帽是对某件事或某种观点的感受、直觉和预感。在使用红帽时，无须给出证明，无须提出理由和根据。 　　戴着红帽子我们应该回答：我现在的感觉是什么？我的直觉告诉我什么？我的强烈反应是什么？ 　　白色思考帽是客观、中立而且没有情绪色彩，红色思考帽则几乎和它完全相反。红色思考帽谈的全是情绪、感觉和非理性层面的思维。 　　但是直觉可信吗？你也许会问。作者建议像对待一位顾问一样对待直觉。如果这位顾问——我们的直觉在许多情况下都很正确，那我们就可以顺从它。而如果把直觉当成百试百灵的仙丹妙药，那么，呵呵，你就危险了。 三、黄色思考帽 　　戴上黄色思考帽吧，考虑事物积极的一面，预期能获得的利益和价值。 　　使用黄色思考帽时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？ 　　黄帽思维促使思考者在一个念头出现之初，就以积极的心态去看待它。 　　可是做乐观主义者虽然不坏，过分乐观却没有什么好处，不是吗？ 　　所以，我们还得注意宝贵的黑帽子。 四、黑色思考帽 　　黑色思考帽是否定，是发现缺点，是对事实和数据提出质疑，指出未来的危险与可能发生的问题。 　　思考中有什么错误？这件事可能的最坏结果是什么？是我们带着黑帽子时的基本思路。 　　但是，但是千万不能在思考时首先戴上黑色思考帽，否则就会失去思考的动力了；另外破坏总比建议容易得多，否定也是这样。 五、绿色思考帽 　　绿色思考帽是“创造力”的帽子，它允许人们进行头脑风暴而暂时不需要以逻辑性为基础。使用绿色思考帽时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？ 　　在绿帽思维里，我们不断突破纵向的逻辑联系，而用类比、暗示、象征等等手法带领我们前进，避免陷在过去的模式里。 　　绿帽思维也可能误用而导致思考效率的降低：就要付诸行动了还在寻找更好的想法；等待一个魔术般的新想法来解决所有问题；忽略有效的常规想法。 六、蓝色思考帽 　　在思维过程中发挥控制作用的是蓝色思考帽。通过蓝帽思维，思考者可以停下来，对思考本身进行思考，也就是看看正在进行的思考和需要进行的思考。 　　使用蓝色帽子，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一顶帽子？我们怎么总结现有的讨论？我们的决定是什么？ 　　戴上蓝色帽后，我们不再思考讨论的主题，我们考虑那些与主题有关的思维过程和方向。指挥在乐团里所做的事，就是蓝色思考帽在思维中所做的事。 　　戴上蓝帽警示人们从错误的思维中脱身出来，这是很有必要的。但是对每个细小的任务都作详细的程序设计可能会使思维冗长，最终浪费了时间却得不到希望的结果。 　　有兴趣的你，也可以试着看看。