各位：
系统集成类项目延期的现象屡见不鲜，深究其因，原因众多，本人水平有限，只能分析一二，无法穷尽。希望各位集思广益，
头脑风暴一下，提出诸多可能，从中提炼，得出原因，以便日后应对解决。
本人能够认识的原因有：
1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；
2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；
3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；
4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了
拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；
5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；
6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；
7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；
8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；
9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；
10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；
11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项
目本身进度，造成延期；等等
希望各位不吝赐教！
各位：
系统集成类项目延期的现象屡见不鲜，深究其因，原因众多，本人水平有限，只能分析一二，无法穷尽。希望各位集思广益，
头脑风暴一下，提出诸多可能，从中提炼，得出原因，以便日后应对解决。
本人能够认识的原因有：
1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；
2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；
3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；
4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了
拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；
5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；
6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；
7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；
8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；
9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；
10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；
11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项
目本身进度，造成延期；等等
呵呵，很齐全的分析，前面七条可归责于已方。
后面的几条可归责于他方，但很难争取项目增加的经费。
我补充一个：有些单位急于承揽工程又或者有关系没技术，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像打仗抢地盘一样，明知道自己做不来也把工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾建设单位的利益。
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置顶讨论一段时间，各位可就楼主观点问题补充意见或就问题分析原因和出具问题应对意见！
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我来补充一条，甲方的要求要求一直变，经常性的修改设计，刚遇到这样的问题，头疼，当然不是单纯的系统集成项目，是个建筑智能化得设计项目，已经是10版图纸10版清单了，就是没有最后定论
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呵呵，老胖不会是第一次遇到这种情况吧？
兄弟我从入行 到现在，感觉是科技进步了，进入21世纪了，可工程施工和管理确极大的退步了，现在做项目，10个有 9个基本谈不上什么管理，都是打乱仗的，边设计边施工，先施工后设计已经成了常态了！！！试想现在的建筑智能化项目有几个是经过充分的调查了解客户需求而做的，又有几个不是只用几天或是10几天时间就完成的设计，又有几个公司重视或者还知道设计完成后要搞设计会审的？公司内部都没设计会审，更谈不了项目上的所有相关专业一起设计会审了！！！
看看我的签名吧！！！那就是我做这行做到现在的感觉
其实我感觉现在工程行业的乱象主要是由以下几个原因造成：
1、不论业主还是施工设计单位都追求利润最大化，不尊重基本的客观规律；
2、工程项目层层转包；
3、整个行业分工不明确，设计施工和监理往往是一家，又当裁判又当运动员；
4、整个行业或是整个社会基本诚信的缺失
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其实我感觉现在工程行业的乱象主要是由以下几个原因造成：
1、不论业主还是施工设计单位都追求利润最大化，不尊重基本的客观规律；
2、工程项目层层转包；
3、整个行业分工不明确，设计施工和监理往往是一家，又当裁判又当运动员；
4、整个行业或是整个社会基本诚信的缺失
这种问题，如果长篇大论的写起来，估计可以出本书了，
只能这么说，甲方不知道他们的需求，只有一个大概的需求，只想以最少的成本完成最好的事情，而且，关系，关系占据了很大一个因素，很多的工程，都让关系给坏掉了，所以导致后面很多的操作，都变得很难操作。
乙方，施工方，只想攻城略地，很少有几个施工方会真正的来为甲方做深度设计，考虑30年以后的事情，都巴不得今年建设，明年就拆迁掉，而且，很多的公司，为了利益的最大化，层层分包的情况很严重，这样，就导致了很多的施工延迟，还有，施工方不了解甲方的需求，就含糊的答应下来，轮到后面做不出了，就要求变更，要求增补，这样，几个回合的审核，批准，就让工期无限期的往后拉，我个人看到好多的公司在前期故意不准备完全，好以后做增补赚钱，这也算是个潜规则来的了！
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你的观点我严重不同意！！！
这种乱象并不是我们造成的，至少你我现在的位置和影响力还不足以有这么大的能量！！！而且从心里来说，我是不希望这个行业堕落成这样子的，痛心！！虽然无法改变什么 ，但是在我能拍板的项目或是场合，我是不允许这种事情发生的！！
其实工程实施的过程，总结起来无非就是一个不断的计划-实施-修正计划-再实施的过程！！水平的高低就体现在我们能否在影响计划的事情还未发生或刚发生时就及时的修正，或者是在不利因素尚未对计划产生实际影响时就及时的去除影响原有计划的不利因素！工程的随工文件是非常重要的，这并不是你所想象的推卸责任，恰恰相反我觉得这样做是为了明确责任，不该自己背的绝对不当替死鬼！！（我们没必要这么高尚）
我还是那句话，现在这个乱象是整个行业、整个社会缺乏最基本的诚信造成的！！！
你的观点我严重不同意！！！
这种乱象并不是我们造成的，至少你我现在的位置和影响力还不足以有这么大的能量！！！而且从心里来说，我是不希望这个行业堕落成这样子的，痛心！！虽然无法改变什么 ，但是在我能拍板的项目或是场合，我是不允许这种事情发生的！！
其实工程实施的过程，总结起来无非就是一个不断的计划-实施-修正计划-再实施的过程！！水平的高低就体现在我们能否在影响计划的事情还未发生或刚发生时就及时的修正，或者是在不利因素尚未对计划产生实际影响时就及时的去除影响原有计划的不利因素！工程的随工文件是非常重要的，这并不是你所想象的推卸责任，恰恰相反我觉得这样做是为了明确责任，不该自己背的绝对不当替死鬼！！（我们没必要这么高尚）
我还是那句话，现在这个乱象是整个行业、整个社会缺乏最基本的诚信造成的！！！
我这里有篇文章分析的比较透彻~~~不过内容不仅限于延期问题。
等等发上来
老胖你想太多了！！其实我们大家都不过是历史长河中的一粒小的不能再小的尘罢了！！！迫于形势，做一些自己不想做的事情很正常！！！只要在自己力所能及的范围内不要随大流就可以了！！！
现在这行太烂了，说真的，我不想违背自己做人的原则去附和一些人和事，所以想改行了
我这里有篇文章分析的比较透彻~~~不过内容不仅限于延期问题。
等等发上来
转载没啥意义，建议你说说自己的感觉
老胖你想太多了！！其实我们大家都不过是历史长河中的一粒小的不能再小的尘罢了！！！迫于形势，做一些自己不想做的事情很正常！！！只要在自己力所能及的范围内不要随大流就可以了！！！
现在这行太烂了，说真的，我不想违背自己做人的原则去附和一些人和事，所以想改行了
我觉得这个问题方方面面涉及的问题太多，可能导致这一问题发生的原因可以贯穿项目的全过程，从项目可研、立项、设计直到竣工。
我们还是规范一下这个市场吧，我现在就是想把自己的经验和教训告诉业主和建设单位，只想做顾问，协助参与项目建设的所有各方做好项目。有人说顾问是骗子，哈哈。人都有知见障，但是只要有良好的职业道德和工作态度就应该没问题。
理由：有效参与讨论，用户操作：金钱3，经验3，魅力3
看了LS的各位，感觉都是从事这行很长时间的前辈们。
说下一个新人的看法吧。
我是做设计的。
从项目来说，通常甲方的需求都是一个大概。
设计院根据甲方的要求做了设计。施工单位基本也能按照这个设计来施工。
问题往往出在各方的交流中。
甲方的要求设计院不可能完全领会。
设计院的设计施工方也不一定完全照做。设计和现场总有意外的事情。
而在施工过程中，甲方又会提出各种各样的进一步要求。
而监理一方，要么太负责任，不管什么事，懂的还有不懂的，啥都要插一杠子。
要么几顿饭下来，啥都不管了。（看似有利，其实有很大隐患）
这样一来，设计变更要通过甲方、设计院、监理、施工单位，一系列流程下来，想不延期都不可能。
很多时候，各方也互相推不责任。耽误时间。
最根本的解决方法，各方一定要有责任，坦诚布公。
一个全面的施工设计会解决很多问题。
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对，多方推卸责任，问题很难在短时间内决绝
“反正做项目就是反复折腾”！！！！老胖总结的太经典了！！
天马行空想到啥，说啥，没有离题一说的
看了LS的各位，感觉都是从事这行很长时间的前辈们。
说下一个新人的看法吧。
我是做设计的。
从项目来说，通常甲方的需求都是一个大概。
设计院根据甲方的要求做了设计。施工单位基本也能按照这个设计来施工。
问题往往出在各方的交流中。
甲方的要求设计院不可能完全领会。
设计院的设计施工方也不一定完全照做。设计和现场总有意外的事情。
而在施工过程中，甲方又会提出各种各样的进一步要求。
而监理一方，要么太负责任，不管什么事，懂的还有不懂的，啥都要插一杠子。
要么几顿饭下来，啥都不管了。（看似有利，其实有很大隐患）
这样一来，设计变更要通过甲方、设计院、监理、施工单位，一系列流程下来，想不延期都不可能。
很多时候，各方也互相推不责任。耽误时间。
最根本的解决方法，各方一定要有责任，坦诚布公。
一个全面的施工设计会解决很多问题。
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说的没错，现在这个社会就这样，看到好处谁都赶着上，要背责任了，一个比一个会“踢球”
目前基本上是处于这样的现状：
1、由于业主对各系统并不十分了解，因此对自己的需求是模糊的，甚至说并不完全知道自己到底要什么；
2、设计单位通常是通过纸上作业，两点连线，对现场的情况也不清楚，各系统的技术方面也只知道个大概；
3、各系统的设备厂商只埋头把自己的产品卖出去，然后收款（很多现在已经是款到发货）；
4、项目的真正实施者经常是既无法了解到业主的真正需求，也并不完全熟悉自己所做的每个系统。
如何解决这些矛盾，目前似乎还没有一个很完美的方案。
其实，真正要解决这个问题，就必须先对业主的需求做分析，是做认真的分析，而不是随便抄些模板上的来应付。只有真正的帮业主理清了他的头绪，才能帮助业主弄清楚他到底要什么。这样才能保证项目的顺利实施。
可惜的是，很多业主、设计单位、管理公司、顾问公司工程商以及设备提供商都没能做到认真二字，认真了项目出问题的概率就小，不认真就只能害了别人也害自己。
然而在现在大家都在追求效率和利益最大化的今天，这样的愿望只能是奢望，基本都是死拼价格，为个人捞回扣。唉。。。
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感觉现在这个行业的从业人员专业素质和职业操守越来越低！！！因此也造成了现如今很多不该有的问题和资源浪费，寒心！！！！
工程问题的根源，最后都可以归结到整个社会的最根本问题上。在国内政府是最大的买家，实际上推动着经济发展，在这个过程中有不同的利益集团，甚至在同一间办公室也可能有不同的利益方，他们在一切可能带来收益的活动中进行博弈，当然也包括弱电工程，至于什么系统、技术、造价……都只是工具，今天可用来伤人，明天也可以用来活人。大概就是如此而已吧。
这么多人都回了，也包含了所有的问题！
项目的关键是项目经理，其他资源都是项目经理可以使用的，而该如何使用资源，协调各方矛盾，这也是管理的艺术了。
每个项目都有很多不可预料的麻烦。
总之一句话，事在人为、任何项目的失败和成功都与项目经理有绝对的关系！这是我做项目以来的感受！每个项目都有很多不可预料的麻烦。
我想我的意见会得罪很多人，但大家想通了，就会明白的！
只有想不到，没有做不到！沟通是无穷的！
1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；
2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；
3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；
4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了
拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；
5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；
6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；
7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；
8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；
9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；
10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；
11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项
目本身进度，造成延期；等等
我认为红色部分是主要原因
想不延误工期，难啊，还没碰到过墙壁上挂的工期计划表与实际现场对的起来的。
原因就不赘述了，说下我碰到的一工程，业主是一个假洋鬼子老板，工程上什么事情都想插手，连个摄像机放在什么地方都要问，有一次突然问到为什么要有紧急广播系统，说不是有电话吗。
手下一个项目经理什么事都拍板不了，都要等美国的答复，要不就等老板回来。
最气的是业主还派了一个搞财务的小姑娘来管理，什么也不懂，有什么要管，还得为你做的每一个东西都向她解释半天为什么这么去做。
这个工程做得一个累啊。
系统集成项目过程是曲折的，难在天天与人“斗”
很系统了
大部分都是有关系没技术实际施工的时候就费劲了
多系统集成项目客观上引起项目延期的原因有很多，我个人的理解是：
1：项目的范围无法明确定义。尤其是多个单位协同工作，会有很多灰色地带无法明确。再说，拿到项目前你能和人家分那么清么？
2：项目进度无法得到有效控制。很多项目我们都会根据项目本身的特殊情况进行计划安排。客户看了也不提啥意见，但真正实施的时候，就又有一大堆协调上的事不顺畅而导致我们的项目也被影响进度。一会让你等等、一会让你加个班搞定。这也与和客户之间的日常沟通不足有关。
3：客户方项目干系人太多。管理项目单位和最后受用单位不是一个部门，之前建设时他们也没有很好的去沟通。最后受用部门就又提出一大堆问题。
项目延期在所难免，我们能够做的就是在项目的过程中紧密协调各个单位，并合理安排实施顺序。同时建设前尽可能的与受用部门协调，了解期需求。
工程延误是正常现象，至少俺从业以来就没见过能提前完工的项目（除了那些把时间定得非常离谱的项目）。工程延误的原因也是多种多样。但是正常来说，把几个关键干系人的利益链条掌握了，工程延误有时是另一个利益点。
很好。项目经理其实要沟通各方面才得。
延期都会有，比较，计划跟实际还是有差别的。
神舟飞船设定的轨道于实际轨道吻合也才百分几而已。
但是，总的目标是一致的。
各位：
系统集成类项目延期的现象屡见不鲜，深究其因，原因众多，本人水平有限，只能分析一二，无法穷尽。希望各位集思广益，
头脑风暴一下，提出诸多可能，从中提炼，得出原因，以便日后应对解决。
本人能够认识的原因有：
1、合同签订前未能在方案内明确项目范围、用户需求及工作界面，项目进入实施阶段，需求、项目范围发生变更，工作量增加；
2、销售或者商务人员签署合同前订立工期不合理，预定时间根本无法完成所有工作量，必然造成延期；
3、公司内部配合不同步，比如销售、采购发生偏差引起延期；
4、销售或者商务人员与甲方口头承诺部分，未在合同内体现，项目实施收尾时，甲方提出销售口头承诺部分未兑现，而销售为了
拿单承诺部分，根本无法实现而引起延期；
5、实施部门项目经理经验不足，接到项目后，未能有效进行项目风险识别、风险规避，制定计划、实施方案、工期不合理引起；
6、项目团队人力资源配备出现问题，比如人员配备不够或者中途更换项目经理；
7、实施阶段出现重大安全事故及技术偏离引起延期；
8、监理单位原因引起延期，比如监理单位工作效率低下、刻意刁难等；
9、甲方配合不到位，特别是土建、装修随工项目，项目延期尤为突出；
10、甲方负责建设部门不配合，不拍板，引起重要工序环节进度滞后，造成延期；
11、合同外人为因素，比如甲方要求销售出于帮忙性质的一些要求，项目团队要花费额外的费用、人力、物力去处理，而影响到项
目本身进度，造成延期；等等
希望各位不吝赐教！
赞成以上的 还补充一条，就是业主的私人或个人的，总的工程进度都对他一个说了算，说改就该，这样肯定会延期……
写的很好！
有同感，在项目实施过程中主要延期原因多因为其他的进度原因牵制弱电行业的计划进度，最早参与，也是最后离场。
1、向各方确定项目范围；
2、向各方明确责任界面；
3、沟通是门艺术。项目开工会、例会不能少。
我们现在在做一个五星级酒店，原来是说的九月份开业，现在都11月底了还没有开业呢。关键是甲方每来看一次很多地方都要改一次，这样搞到现在有的地方还是在拆在补，所以在无休止的做。还有一个是最主要的，那就是项目组之间的沟通，协调很重要，是谁的问题，就是谁的，不要来回的踢皮球。只有上面项目组的协调好了，下面的活也就好做了，要不然肯定是会脱的。
我们现在在做一个五星级酒店，原来是说的九月份开业，现在都11月底了还没有开业呢。关键是甲方每来看一次很多地方都要改一次，这样搞到现在有的地方还是在拆在补，所以在无休止的做。还有一个是最主要的，那就是项目组之间的沟通，协调很重要，是谁的问题，就是谁的，不要来回的踢皮球。只有上面项目组的协调好了，下面的活也就好做了，要不然肯定是会脱的。
项目就是干活的不拿钱，拿钱的不干活。
只要用钱把甲方打点到位了，根本不会出现什么问题，工期爱多长时间完就多长时间完。不过考虑自己的开销，当然也是能快就快点了。
数字家居智能控制，ApBus总线协议，求系统集成商合作，13823274591 邓
帖子从前到后看完了
感悟良多
看来要走这条路以后还要面对很多问题
不过也想反向思维的问一下:
项目如果不完工需要怎么样?
那些说不可能的人就不要回复了
我们一块讨论讨论方法吧.
说的很在理
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