不到一年的时间里，在集团公司指挥部的综合评比中，先后获得一季度综合第二名，二、三季度综合、质量第一名；在短短11个月的时间内，共计完成施工产值近3亿元，多次获得武广公司、外方监理以及集团公司指挥部的好评。——这，就是中铁十一局五公司武广XXTJI标项目部。
如此“风光”的背后，又有谁能想到：一年多前，这个全长17.67公里,总投资4亿多元的项目部，由于施工图及红线交地晚等原因，工程进展缓慢，在五个子公司项目部里几近垫底。2007年初，具有丰富管理经验的专职董事汪满建领衔出征，来到鄂南山区的赤壁。面对领导的期盼，员工的期望和天寒地冻的施工现状，风尘仆仆从贵州项目赶来的汪满建，倍感责任重大。
超前“预控”抢先机
“预控”强调的是把矛盾解决于发端之时，抢占解决矛盾的先机，汪满建深谙此道。针对前期工作中的问题，汪满建深知：只有迅速采取措施，预控在先，防患未然，才能奠定“突出重围”的根基。为此，他利用一周时间，先后召开了职工大会，以及项目、队两级党员大会，讲清形势，分析问题，形成了“要么不干，要干就干最好”的共识，迅速统一了员工思想。在此基础上，他又根据集团公司“新经济政策”要求，修改完善了一系列项目管理制度，如出台了项目绩效考核办法，将员工除基本工资外的各种收入与考核结果捆绑挂钩……而这种思想政治工作和经济杠杆的联动，凝聚了人心，稳定了队伍，吹响了下一步大干快上的号角。
但是“工欲善其事，必先利其器”，在队伍稳定“预控”之后，汪满建又针对资源配置不足的矛盾，经过经济技术分析比较，在项目管区增加了1个拌和站，8台变压器，以及高峰期确保180多台钻机正常施工等；原来的便道标准低，下雨时陷车是常事，有时甚至造成断桩后果，严重影响工程进度。为彻底解决这一矛盾，项目部舍得投入，对便道进行了“升级改造”，打通了“粮草通道”……“必须实事求是，科学合理地上齐配足要素资源，这样才能自由伸展‘拳脚’，要素该配的不配足，看似节约成本，实则贻误战机，从而造成更大的浪费！”谈起这些，汪满建深有感触。而正是这些要素“预控”措施的实施，为五公司“后发制人”奠定了坚实基础。
而要想抢在时间的前面，还必须冷静分析，先人一步，防患于未然。桩基是施工的第一步，进度跟不上，后续工序就无异于缘木求鱼。汪满建初到工地时，一半的作业面甚至连桩机都没有上场，而此时其他管段，早已是热火朝天，一日千里……此时，离2008年6月15日的架梁节点期限只有不足16个月。再不采取超常措施，“预控”这一迫在眉睫的工期矛盾，势必将危及五公司乃至集团公司声誉。2007年2月中旬，已是邻近春节，周边的村民们已在陆续置备年货，职工想回家团聚，农民工更想回家过年。但时不我待，非常时期必须要有非常举措，面对工期矛盾，汪满建提前同协作队伍签订了机械上场合同，提前做好思想“预控”，毅然决定春节期间项目照常施工。整个春节除了正月初一休息一天外，1000多名员工和劳务工加班加点，昼夜奋战。曾经一度沉寂的工地，白天车水马龙，机械轰鸣，晚上灯火通明，干劲冲天，好一幅大干快上的“春景图”！“桃李不言，下自成蹊”，面对五公司项目悄然发生的变化，铁道部副部长卢春芳来了，武广公司的领导来了，咸宁赤壁等地方政府领导来了，集团公司和五公司的领导来了，他们以由衷的赞许，给鏖战中的员工们平添了继续战胜困难的信心和力量。 【查看更多内容】
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