在过去的一年中，作为二线队员，我接手了一个酒店的楼宇自控工程，虽然前期很大一部分工作做得不是很如意，但是结束的时候还是很动情地，所以随意写几笔，大家一起感受一下。
1. 还是老调子，项目组的组成和职权。一个项目经理，通常情况下要管理2、3个现场，而能力强的要管理很多个现场，这个时候如果只是管理还好说，要是赶上几个工地一起做资料。那就惨了。所以，我的想法很简单，项目经理地位和作用不变，增加一个资料员兼职管理员（日常工作报表、库存统计汇报、现场管理为主要业务范围）。这样感觉上好像增加了人员开支，但是从实际上讲，新毕业的学生这个岗位既锻炼人、又会学到东西，而且可以在本项目组的辖权工地内穿梭。这样项目经理闲下来的精力就可以去跑项目，一举多得。由此又引出另外一个话题：项目组经费，项目经理如果有了这样一笔经费，再加上公司行之有效管理，那么业务范围就会随着交际范围扩大而扩大，业绩额高了，积极性就高了。自然，企业的业务也就多了。老板也就可以轻松了。
2. 项目做来做去好与坏实在是众口纷纭，说法不一。原因无非两种，做得好的未必拿到钱，拿到钱的未必做得像个样子。所以，我觉得培训很必要，一来，项目经理业务水平得提高，公司组织内部培训，或者组织到其它相关企业学习访问，这都是很好的途径。二来，个人能素质也可以企业间的交流得到改善。我见过好多大技术，实力、水平都很好。做人也值得学习，所以在一起工作的时候可以感觉到愉快，有魅力。同样，也有好多经理人以素质差著称。这点大家也许都有共识吧。
3. 对老板的要求，企业管理讲究层次，虽然很多人看不起理论，但是，好多他们自认为很有效的经验其实就是别人很早以前总结出来的。我是从北方跳槽到南方的，因此，最大的感受就是北方公司很少能熬过一代人，好多曾经很辉煌的公司都因为管理上的问题，在企业中年的时候就慢慢的在人们的视野中消失了。这几乎成了通病。因此，老板也得上学。
4. 对技术的理解。我个人业务水平很低，所以经常被大家笑话，时间久了，就不敢上报问题，也不敢总结。回过头来看看自己走过的路。觉得两个问题当初没学好，现在也没有弄清楚。一个是接地，一个就是短路。做小区也好，做楼控也好。其实找毛病找来找去，很多病症就出在这两个地方。2005年的夏天我是在奔波中度过的，原因很简单，设计过程中少设计了一套接地方案，调试的时候线路没有逐个检查。结果两块板子烧掉了。痛心之余，还能找到几个笑料送给大家，也是这个工地，好多人不会看图纸，甚至不会用图纸。曾经有一次，一个分包商找到我，问我竣工图纸的出图比例是怎么搞出来的（我告诉他，cad图纸打开后，连敲几次回车就可以了）。
5. 建立完整的企业规范。去年有幸和一家很大的装修公司在一起办公，所以看到了他们的好多优点，最细微之处就是他们出的图纸字体字号都是统一规定的，即使小的样图都是按照严格规定配发后使用。和我们公司比起来，即使同一个人化的图纸、事隔一天都会有很大的不同，就更别说出图的质量了。
6. 踢皮球的故事。呵呵，这里有时间再补上吧，反正大家都知道这是怎么回事（最后爱砸的人体会都很深刻，我也是这样的）。
7. 切勿为了挣钱，而搞重复项目。最难受的恐怕就是在现场的弟兄了，从没做好的时候就开始打架，到调试好了之后再拆回去，还得打一架。上下的气都受的没头了，做人苦啊。去年，有一个聪明的项目经理，以不烂之舌得到了一个有控制系统的楼控项目。现场的弟兄在人家装修单位还有一个月封顶的情况下，加班加点完成管线施工，然而今年却接到一张按照80%款项回收的联系单。核算下来，肯定是赔钱了。
8. 刚参加工作的时候，脑袋里面全是幻想。但是现在总算有喘息的时间了，回过头来想想，做工程最难得的地方恐怕就是，做完项目之后还能平静得面对一切。所以，现在的我对自己没什么要求，只是哪怕能完完整的做完一件事情，然后平静的坐在那总结一下。这就不错了。
9.设备商的仆大欺主现象。今年参加一个维护业务，问题倒不大，硬盘录象的一个通讯口子坏掉了，我们一个经理谈好换扳子，价钱都谈好了。恰巧大家忙走不开就留下了口信，到的时候和处理完的时候给个电话（谁也不想废口舌，明摆着让他们挣钱）。但是对方的业务过来，不明就里听了现场保安的话，没换板。这个故事就开始了，对方业务主管更客气，拿起电话吵了半天，还找来人对质。经过就是这个样子，事后我们只更换了一块便宜1/5的卡。其实好多设备商都是大户，我们没必要怕谁。本身从工程角度客观的讲，企业和个人的素质不高是我们这行的现状，这种局面不会太久的。
10.不要指望财务节约几个小钱就能创造效益。工程公司以工程为核心开展业务，日常开销自然浩荡，但是想通过让弟兄们勒紧裤腰带的办法节约实在不是办法。我认为财务应该也建立完善的计划体系与管理体系。大的开支资金由老板筹措建立活动资金，保证采购，保证工资。小的开支比如业务费则由项目部立项管理，但是钱在财务手里，工程部经理在核定该项目的收效后决定金额数量，年终结算根据一年中的签证金额和项目资金支出比决定项目经理的业绩。项目经理决定项目部人员的年终奖。这个想法不太成熟，但是我认为基本可行，大家有什么看法，请跟贴。
11.质量第一，我们这个行业发展到今天，几乎没有什么技术可以很神气的到业主老大面前吹嘘高科技了。因此，切实抓好质量问题，已经关乎到企业的生命了，记得一个哥们说过一件事，一群客户参观某个项目。一个老大径直走到设备间里面，在某公司领队老大面前打开了配线架之后，摇了摇头。大家可能都明白配线都能作成这个样子，你那狗屁工程能作成什么样子？谁敢指望他好？所以，就我个人而言今年听到这个故事之后，亲自领手下配线。下面施工队面前着实威风了一把。
12.从全局考虑重点项目重点做。好多公司在这方面作得很好，但是非重点项目怎么处理？一个公司有几个重点项目？我觉得看到这篇文章的头们应该体会到平衡的作用了。那就是建完了重点项目钱也拿到了，就赶紧拉一把二线的队伍吧，他们也是在为公司创造效益呢。
13。千万不要随便接别人的剩饭，好多工程是不隔夜的。给别人擦了几次屁股所以深深感觉到，莫伸手，伸手必被捉。
14. 和人事部门打交道多了，感觉自己象卖肉的，经常卖的不理想。所以，奉劝技术出身的项目经理人，别太天真。我自己也是。
2006年终于来了，有好多新的开始，也有好多旧的结束。手指敲击键盘的时候，感情也丰富了好多，我们工程界也有好多好人，祝愿所有好人一生平安，也祝我自己卖个好价钱。
今天先写到这里了，虽然还有好多话只好以后慢慢补上来了。感谢千家论坛的不相识的朋友们，你们的留言我都看过了，我也会吸取你们的经验继续成长的。再次感谢！
本贴除加入精华文章外，鼓励分值：金钱5，经验5，魅力5 （0758河台小赵）
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
是应该这样做!
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
这条我原则上同意。
但是，有时候在小项目上，项目经理同时也是项目组里的技术资源，所以有些资料或者是技术活可能也只能由你来完成。
一点体会，欢迎交流。
不错，学习中！
谢谢了啊学习中！！
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
在小公司根本就没有这种意识,老板就想一人把事情全部做完.不可能啊.
总结得好坏不说，楼主的做法很好，人只有不断总结，才能从中吸取经验和教训。尤其以书面形式表达出来，和大家分享，我们该向你学习。
写的不错!
不错，身有同感，多联系！！！！
北京有管理好的公司吗？
写的不错啊,可以说写到我心里去了,我有类似的感觉和经历,同时负责好几个项目,但同时除了做好项目经理职责外还要做设计,做资料,手下施工队不强的还要兼做施工队的头,真他妈的想把自己分做N个自己来好了.另谁有工程需要施工,可以找我啊,我现在自己手里有自己的施工队,小项目还可以做分包的,如有意向.多多交流啊.
QQ15623680
写的不错` `值得大家去学习
楼主是个有心人哟
成长中学会了好多东西
真实感受！感谢分享！
真的让我们学到不少，真的不错，辛苦了！！
看看！
看完老兄的经验之谈，感受颇深！谢谢啦！
QQ:439568467
总结得很好,学习!
这条我原则上同意。
但是，有时候在小项目上，项目经理同时也是项目组里的技术资源，所以有些资料或者是技术活可能也只能由你来完成。
一点体会，欢迎交流。
不管是项目经理，还是工程部经理，其实很多资料和东西都得自己亲手操办才行！这也是我的一些切身体会……
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
呵呵，只赞成一半。管理方面你说的没错。但是，技术方面一定过的去。至少，我认为，项目经理在技术方面无论从理论上还是在动手能力上，都应该不能比技术工程师差。否则，很难服人。因为都是做技术的。而项目管理呢，是个软体，技术则是硬体。
只有过硬的技术，良好的管理能力，才能把一个项目做好。
学习
不错啊,学习中呢.深受启发
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
在小公司根本就没有这种意识,老板就想一人把事情全部做完.不可能啊.
确实是这样，我以前在一个大公司，前期方案设计、后期施工现场完全分开。现在到了一家小公司，什么都要自己做。
写出了我们的心声,,,,,,,支持
不容易啊
项目经理本来就是一个管理师，做资料等工作也应由手下去搞，项目经理只要负责整个工程的管理。技术也只有具有一定的知识，详细的技术支持也应由技术工程师做呀。
在小公司根本就没有这种意识,老板就想一人把事情全部做完.不可能啊.
说得好,我是在大公司,但是基本也是一个人大小通吃,累呀,一个人当10个人用
触景生情啊!
写得很不错
支持一下
楼主看样子是西北人,很实在!
对于楼主11条苟同苟同!10和12条好象还欠点思考,您看:
一.很多工程公司不愿意长期养着项目中工作的执行者(施工队),除非你是技术员或者材料员(骨干),那么就别说什么二线啊三线什么的!老板好还算你中奖,老板不好项目完了你也就走了!
二.从您的描述看来你是从技术员升到项目经理的,说句实在的你可能还是干着项目经理的工作拿着现场工地负责人的薪水,操着工程部副经理的心,呵呵!!!其实说到底咱们还都是工作的执行者,而不是管理者!
三.让项目经理来分配项目组的奖金,您是不是又多了一个看他喜好的人呢?怎么保证奖金的发放平均和不让团队涣散呢?
写的很好 对刚毕业的学生还有刚参加工作的都有很大的帮助
楼主看样子是西北人,很实在!
对于楼主11条苟同苟同!10和12条好象还欠点思考,您看:
一.很多工程公司不愿意长期养着项目中工作的执行者(施工队),除非你是技术员或者材料员(骨干),那么就别说什么二线啊三线什么的!老板好还算你中奖,老板不好项目完了你也就走了!
二.从您的描述看来你是从技术员升到项目经理的,说句实在的你可能还是干着项目经理的工作拿着现场工地负责人的薪水,操着工程部副经理的心,呵呵!!!其实说到底咱们还都是工作的执行者,而不是管理者!
三.让项目经理来分配项目组的奖金,您是不是又多了一个看他喜好的人呢?怎么保证奖金的发放平均和不让团队涣散呢?
首先，我是东北的。
其次，项目的管理者在工程中是负责人，基层的技术骨干与施工队伍处于不同的位置和作用。在其位者谋其职，从全局考虑企业发展，项目的实施都不是多余的。或许某一天，你自己就要切身体验到每一点。谁敢说自己永远只做基层呢？
最后，绩效考核的基础就是项目经理负责制，大的项目经理所起到作用不亚于经理。目前很多企业都是采取班组作业，因此，项目经理对项目组成员的评定将决定成员的地位和业绩。虽然权力给大了，但是，可以由行政部门参与（比方考勤、质量考核，业主回复考核）决定层决定的办法抵消。
真的是做了第二年写的吗?
敬佩.是我们学习的榜样啊.
楼主总结得不错啊，有时间多交流一下做工程的心得
我現在很需要一個資料員
如果可以的話
卖肉,呵呵
确实是这样，我以前在一个大公司，前期方案设计、后期施工现场完全分开。现在到了一家小公司，什么都要自己做。
我们大公司也是一样什么东西都是一个人干,机器人呀
如果施工队控制不好或承包方式不怎么好的话那项目经理简直就是一个苦力,比施工队的人员还不如
谢谢!
项目经理要会做事，更要会做人~
兄弟写的不错啊！！！
在下佩服！！！
很好
受教了
感触很深啊兄弟！！多多交流！
借鉴 学习 哥们理解挺深的
估计现在没有多少公司能够做到啊，恨不得你把技术员，资料员，仓管，都做了好呢！
公司需要的是全才啊！
学习了
看看，学习
学习了
第14条 什么意思 没看懂 ？ 请指教
需要学习的东西啊，谢谢LZ~~~
不在其位，不谋其政，
要眼观六路，耳听八方
新手学习了
楼主写的不错，做项目，协调特别重要
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