[讨论][原创]小工程公司发展困惑与实际操作问题讨论
小工程公司发展困惑与实际操作问题讨论<br/><br/> 我进入惠州XX科技有限公司前，IE（工业工程）专业本科毕业两年，在一家大型跨国台资企业任职IE工程师两年后，进入了之家从事安防事业的工程公司。<br/> 目前这家公司的老板，从事安防事业两年，也是在一家小公司做业务，因在本土有一定的关系资源，与原公司分道扬飚后买了有二级资质的惠州XX科技有限公司这个空壳。实际上老板跟我是一定的亲属关系，很偶然的巧合，我们一起管理惠州XX科技有限公司，他主要负责业务，我则是管理。<br/> 公司目前只有四个人与一支有交情的工程施工队伍（手下养了一些工人），因为是空壳公司，所以目前公司无任何模式与制度可言，我目前做的工作就是建立公司的架构，管理事务责任的归类与划分，关键流程文件表单的制定等工作，但在工作过程中，始终有点的困惑和疑问，这种模式到底是不是适合我公司目前的状况与今后的发展道路，这种模式到底要精细化到何种程度或什么阶段才能精细到何种程度，希望这个论坛的资深管理人员或有正规工程公司工作经验的朋友就以下几点指教。<br/> <br/> <br/> 一、财务<br/>1、老板的个人财务与公司财务剥离并独立<br/> 我相信大家见过很多老板的个人财务与公司财务混在一起的小公司吧，老板换车用公司的钱，公司工程开工投资或填置设备资产老板出钱。为了改变这种状况，我自己做了一个比较简单的公司现金活动表，把老板的财务与公司财务剥离开来并用这个表记录公司所有资金活动的支出与收入（办公室费用、项目费用、业务活动费用、仓库管理费用、债务明细等），体现公司现金状况与公司经营成果。<br/>2、 执行的流程与规定<br/> 根据我建立的公司构建与岗位职责计设，建立各个费用的使用责任人并执行预算、拔款、使用记录、结算的流程，举例：办公室费用（办公耗品购买）由财务负责，项目费用由财务（大额资金如设备购买由统筹申请，财务支付，人事签收）与统筹（现场小额现金管理）负责，仓库管理费用（工具、工程易耗材料）由统筹负责。<br/>3、本公司财务管理办法中费用报销管理程序部分章节展示<br/> <br/>3.1、要求<br/>3.1.1、各部门及个人在公司运营活动中，需使用公司资金以完成公司任务者，均需提出资金预算表，并由总经理签核后，财务部拨款，部门及个人在任务完成后凭资金使用凭证与财务进行结算。<br/>3.1.2、以下活动可按《费用报销管理程序》进行拨款、结算，公司所有公司资金使用方式应纳入以下预算表中，除此之外费用不予报销<br/>3.1.2.1、办公室所产生租赁费、水电费、办公耗材用具等费用由财务编制《办公室费用预算表》<br/>3.1.2.2、统筹部《项目施工预算表》中场所租赁费、交通费、关系交际费、修理费、工程材料费。<br/>3.1.2.3、人事招聘活动《招聘预算表》<br/>3.1.2.4、总经办公司硬件改善《公司改善预算表》<br/>3.1.2.5、业务部业务洽谈活动《业务活动预算表》<br/>3.1.2.6、公司仓库管理《仓库管理预算表》<br/>3.2、《办公室费用预算表》执行细则<br/>3.2.1、《办公室费用预算表》由财务部每月1号进行编制，由总经理签核后财务拨款至财务部。<br/>3.2.2、所拨款记入公司《资金活动表》<br/>3.2.3、所拨款使用过程中记录《办公室费用清单》，月底报总经理签核后与财务对照《办公室费用预算表》进行多退少补结算。<br/>3.2.4、结算金额记入公司《资金活动表》。<br/>3.2.5、《办公室费用预算表》需按表格如实填写。<br/>3.3、《项目施工预算表》执行细则<br/>3.3.1、《项目施工预算表》由统筹组项目施工前进行编制，由总经理签核后财务拨款至统筹部。<br/>3.3.2、《项目施工预算表》除设备采购费用之外资金可拨款，额度最高不超过5000元。统筹组在使用拨款过程中记录《施工费用清单》并保留消费单据。<br/>3.3.3、所拨款记入《资金活动表》，由财务直接付款的项目费用记入《资金活动表》。<br/>3.3.4、统筹组对金额较大的资金使用，可提出《设备请购单》，由人事部验货签核后交由财务付款；若需先付款后发货，统筹组提出《设备请购单》并通知财务付款，财务与人事部确认后付款，人事部验货后签核，财务部作最后签核。<br/>3.3.5、财务所拨款与财务付款记入《资金活动表》。<br/>3.3.6、由我公司负责管理的临时人员的薪酬，由《项目施工预算表》预算予以支付一半，项目结案后再统筹再支付剩余一半。<br/>3.3.6、《项目施工预算表》需按表格如实填写。<br/>3.4、《招聘预算表》执行细则<br/>3.4.1、人事部按《人力需求计划》进行人事招聘前需做《招聘预算表》，报总经理核准后财务拨款至人事部。<br/>3.4.2、所拨款记入公司《资金活动表》<br/>3.4.3、所拨款使用过程中记录《招聘费用清单》并保留消费单据，招聘结束后报总经理签核后与财务对照《招聘预算表》进行多退少补结算。<br/>3.4.4、《招聘预算表》需按表格如实填写<br/>3.5、《公司改善预算表》执行细则<br/>3.5.1、总经办对掌握整个公司运营情况，在各部门要求对公司基础建设进行改善时，由部门或总经办提出《公司改善预算表》并经人事部、工程部、财务部、业务部核准后，财务拨款至总经办。<br/>3.5.2、所拨款记入公司《资金活动表》<br/>3.5.3、所拨款使用过程中记录《公司费用清单》并保留消费单据，改善结束后报总经理签核后与财务对照《公司改善预算表》进行多退少补结算。<br/>3.6、《业务活动预算表》执行细则<br/>3.6.1、业务活动包含以下行为，除下列行为外的业务费用计作业务员薪酬补贴。<br/>3.6.1.1、为提高公司知名度举行展览、广告等商业活动。<br/>3.6.1.2、为争取某个确定的项目与相关方进行的旅游、住宿、餐饮等活动。<br/>3.6.1.3、为争取某个确定的项目给相关方承诺的资金条件。<br/>3.6.2、以上行为发生时，业务部做《业务活动预算费》报总经理审核后财务拨款至业务部。<br/>3.6.3、所拨款记入公司《资金活动表》<br/>3.6.4、所拨款使用过程中记录《业务活动费用清单》并保留消费单据，结束后报总经理签核后与财务对照《业务活动预算费》进行多退少补结算。<br/>3.7、《仓库管理预算表》执行细则<br/>3.7.1、仓库为工程施工及维护等动活提供所需设备、材料及工具，对于仓库物品需做补充，或需增加设备以便于仓库管理，统筹部需做《仓库管理预算表》报总经理审核后财务拨款至统筹部。<br/>3.7.2、所拨款记入公司《资金活动表》<br/>3.7.3、所拨款使用过程中记录《仓库管理费用清单》并保留消费单据，招聘结束后报总经理签核后与财务对照《仓库管理预算表》进行多退少补结算。<br/>4、 问题点：<br/>请问大家的公司在项目费用的使用上，是怎么管理的？<br/> <br/> <br/>二、业务<br/>1、 目前业务是靠老板的关系提供业务信息，技术提供方案与设备要求，统筹提供设备清单与报价单<br/>2、 问题点：<br/>2.1、请问大家的公司在业务上以什么模式运行的（关于业务的组织结构与运行流程）？<br/>2.2、因为现金活动表我是用Excel做的，它的输入性、安全性、准确性的保障不够，是否有编程高手帮忙用Access或SQL做个数据库用来 实现计算、输入、查询功能呢？<br/> <br/> <br/>三、公司架构<br/>1、总经办：<br/>对公司经营状况负责；公司人事任命；岗位设计与职责说明；管理系统的监督执行与改善提案；公司资金运作；经营方针提案与确定；人员绩效管理；<br/>2、财务部：<br/>公司资金记录管理；公司资产记录管理；工程项目资金支持；公司运营费用支出管理；项目报价审核；工程费用审核；公司债权债务管理；公司经营财务统计与分析；<br/>3、项目部<br/>3.1、技术组<br/>工程项目施工技术文件制定与支持（方案、设备参数、施工标准、验收标准）；骏工资料的备份与保存；业务洽谈的技术支持；技术性调试与施工；售后的服务执行；产品开发与技术研发；公司技术培训<br/>3.2、统筹组<br/>工程项目施工技术文件支持（报价、询价）；负责工程项目进入施工阶段后的进度管理；施工计划拟定与完成；施工材料工具的发放管理；施工设备的采购与跟进；设备故障返修等事务处理；施工现场的内外部协调；紧急情况的决策与处理；现场小额现金管理；工程预算；报价管理；仓库管理；<br/>4、业务组<br/>客户开发、工程项目立案；客户资料及需求了解与提供；负责业务谈判直至签订合同；协助施工现场协调。<br/>5、人事部<br/>在职人员出勤管理；临时人工聘用；人力市场调查与备份；协助统筹部拟订施工计划；施工现场人员组织及管理；施工质量与进度保证；施工计划的执行；<br/>6问题点：<br/>大家觉得这个公司的架构是否符合我公司目前的状况与未来的发展，请大家不吝指教，大家也介绍下自已公司的架构。<br/> <br/>四、报价管理<br/>1、设计流程<br/>技术进行方案设计并确认所需设备的要求，统筹按技术提供信息在资料库中查询相关产品并生成设备清单与底价单与报价单，业务对方案与报价进行审核以确定符合客户与公司利益<br/>2、目前状况<br/>有一个同事比较熟悉安防市场，对于设备的价格比较熟悉，所以一般都是由他报价，但是报价太粗糙，根本是没有竞争力<br/>3、问题点：<br/>3.1、我想做一个产品信息数据库，用于供应商信息查询、产品规格查询、各供应商报价查询，以符合我设计的报价管理流程，请问这里有没有懂安防的编程高手用Access或SQL帮我做一个这样的数据库软件？<br/>3.2、请问大家的公司是如何做到报价的准确性、专业性、适用性的？<br/> <br/> <br/>五、现场管理<br/>1、从架构中可以看出，人事扮演的是一个工头的角色，管理公司的施工人员和临时施聘用的施工人员，按设计与统筹的相关文件保证施工质量与进度，统筹相当于项目负责人，对现场的材料、设备、小额现金施工进度进行管理，并做多方协助工作。技术参与业务洽谈与技术文件的制定。<br/>2、流程<br/>我制定的公司管理手册中，对于项目管理流程明确定义项目运作的步骤、文件、责任人、审核、执行单位等内容。<br/>流程请参考附件<br/>问题点：以此流程展开的一系统的财产活动（临时人员工资、业务提成、项目成本核算、公司财务核算）、业务活动、现场管理活动将以此表为主干，至此现场的管理团队为统筹、人事、技术三人，大家认为是否足够呢？是否有更好的建议？大家公司又是怎么样执行的呢？<br/> <br/> <br/> <br/>时间不够了，下午还要出去，就先粗造的讲这些吧，欢迎大家对以上问题各抒已见，或介绍下自己公司现行的管理方案或自己心目中理想的方案。有能帮助到我的前辈们请联系本人folk198486@sina.com<br/><br/>[此贴子已经被0758河台小赵于2010-1-6 19:08:20编辑过]
<p>已经相当不错了，很多所谓公司也不一定有你这套管理架构齐全。但是建议你一下，管理架构规划完整并不难，难在执行与推动，其中主要是你公司目前的情况（貌似还很年轻），管理太细不一定合适，有些能简化的尽量简化。总结一句，管理是依照发展需要而提前规划和使用的。</p> <font face="Verdana">是一个老板级别需要考虑的论题！好帖顶起来。可是论坛里面好像老板级别的人不多啊！都没有人解答。个人觉得起步阶段管理不必太细。</font> 呵呵，其实公司在起步阶段根本不需要搞这么多条条框框的！！
我觉得只要注意以下几点就行了：
1、个人财务与公司财务严格分开；
2、人员在精不在多，要一专多能！ 剩下的事就只剩下找 能赚钱项目做了
[此贴子已经被作者于2010-1-15 11:50:46编辑过]
<p>学习中。谢谢你的好贴</p> <p>这个我太需要了，分不够不能下载，楼主能不能发一份到我的邮箱啊，<a href="mailto:zam567@163.com">zam567@163.com</a></p>
<p> </p>
<p>谢谢！</p> 太好了 希望能多多交流 我现在面临的处境和你差不多 现在困扰我的就是考核问题 绩效考核怎么才能量化 <p>规范化管理要从头做起。</p>
<p>有人说：一开始不要把制度订得太细，公司刚起步无法执行。这就好像说：现在公司小，不用考虑融资和资本运作一样。结果是：公司大了，资金有问题，融资渠道有问题。规矩也一样，一开始可能麻烦一些，但是有条理性成习惯以后好办。总比人多了，项目多了一团乱再来整理好。</p>
<p>正所谓学拳容易改拳难，好习惯不是一天养成的，坏习惯要改掉也是要付出成本的。</p>
<p>lz做的很正确，支持！公司做到一定的规模，你一定会发现是管理在挣钱，不是业务也不是技术，一定是管理！管理什么时候开始重视好呢，一定是做事之前。当然管理要因地制宜，管理属于生产关系范畴，一定要适应生产力水平。不一定越细越好，要细到可以执行下去为好。要有短期管理目标和长效目标，要不断总结调整以适应发展的需要。当然不要朝令夕改，可能的话制定管理细则和工作流程要发扬民主，定下来了就要集中、要确实执行，哪怕还有些问题。过一段时间，不适用的可以通过再民主、在集中来调整。为什么有两会呀，一个道理。</p>
<p> </p> 这真是个好论坛！
我要尽快把积分涨上来！ 考虑够详细了，建议，小公司也要杜绝亲戚 <p>先收藏了，再细看</p>
<p> </p> 看了下，楼主理论水平很高啊，改善这些问题也只是迟早的事
我看楼主问了这么多问题，关键是因为楼主对弱电行业不是很专业，需要找一个管工程和设计的工程部经理
<p>我觉得小公司 首要是能生存 能做好 再做大 做强</p>
<p>有了很好的规划 就要看下部怎么执行</p> <div class="quote"><b>以下是引用<i>LION197242</i>在2010-2-5 21:49:00的发言：</b><br/>
<p>规范化管理要从头做起。</p>
<p>有人说：一开始不要把制度订得太细，公司刚起步无法执行。这就好像说：现在公司小，不用考虑融资和资本运作一样。结果是：公司大了，资金有问题，融资渠道有问题。规矩也一样，一开始可能麻烦一些，但是有条理性成习惯以后好办。总比人多了，项目多了一团乱再来整理好。</p>
<p>正所谓学拳容易改拳难，好习惯不是一天养成的，坏习惯要改掉也是要付出成本的。</p>
<p>lz做的很正确，支持！公司做到一定的规模，你一定会发现是管理在挣钱，不是业务也不是技术，一定是管理！管理什么时候开始重视好呢，一定是做事之前。当然管理要因地制宜，管理属于生产关系范畴，一定要适应生产力水平。不一定越细越好，要细到可以执行下去为好。要有短期管理目标和长效目标，要不断总结调整以适应发展的需要。当然不要朝令夕改，可能的话制定管理细则和工作流程要发扬民主，定下来了就要集中、要确实执行，哪怕还有些问题。过一段时间，不适用的可以通过再民主、在集中来调整。为什么有两会呀，一个道理。</p>
<p> </p>
<p> </p>
<p><strong><font size="5"> 非常赞同以上观点！！！</font></strong></p>
<p><strong><font size="5">管理为王！</font></strong></p>
<p><strong><font size="5"></font></strong> </p>
<p><strong><font size="5">我认为总的来说就是四个方面 </font></strong></p>
<p><strong><font size="5">人力资源管理 财务管理 市场管理 项目管理 </font></strong></p>
<p><strong><font size="5"></font></strong> </p>
<p><strong><font size="5">木桶原理！任何一个不能有问题！</font></strong></p></div>
<p></p> 这么好的帖子怎么没人来发表一下意见啊。。感觉楼主考虑的问题很详细。。 <p>个人观点，管理很重要，但要根据自己的自身条件，不要为了管理而管理。</p>
<p> 平和时期，简单的事情复杂化，创业时期，复杂的事情简单化。为好。</p>
<p> 管理的目的最终是做事高效，提高利润，小公司事情少，有些事情没必要搞什么流程。</p>
<p> 你总共就四个人，还要搞人力资源管理 财务管理 市场管理 项目管理，那你不是给自己增加成本吗。就象人力资源管理来说，什么绩效考核，什么人才储备，什么薪酬管理，员工职业规划。你觉得你的公司需要吗。需要的话，你感觉得你想花多少钱请这么专业的人来做，请专业人业做的结果可以提高你公司多少利润？？？？？</p>
<p> 所以小公司生存才是王道。 </p>
<p> 如何生存？创造利润。 </p>
<p> 如何创造利润？</p>
<p> 收入-支出＝利润</p>
<p> 如何增加收入？</p>
<p> 增加业务</p>
<p> 如何减入支出？</p>
<p> 财务成本控制。</p>
<p> 管理也是一种工具，当你需要的时候再引入吧。</p>
<p> </p> 谢谢 学习 <p>我从楼主的这篇文章学了很多东西，我和楼主的情况差不多，所制定的管理体制和组织结构也差不多，但弄到最好发现基本所有的活都压在了自己身上。所以说管理做到细处固然好，但一个小公司在如何生存还没解决的情况下，却搞这些就没必要了。</p>
<p> </p>
<p>我现在面临的问题也是绩效考核问题，这个问题也不是没法解决，只是做下去太复杂，公司整体成本会增加。</p>
<p> </p>
<p>小工程公司的管理是一个令人头痛的问题，希望有经验的人都来发发言，我们也好学习一下。 </p> <p>给楼主提个请求，能不能把你做的现金活动表发给我看一下，谢谢。</p>
<p> </p>
<p><a href="mailto:tbigp@126.com">tbigp@126.com</a></p>
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